一、研究背景及目的
安徽省《省属企业三项制度改革专项行动实施方案》(下称“三改方案”)指出,深化国有企业三项制度改革是建立现代企业制度、规范公司治理的重要内容,是增强企业内在活力、推动企业高质量发展的重大举措。国企“三项制度”改革,其中一项重要改革内容即推动管理人员“能上能下”取得新突破。打破“铁交椅”,实现能者上、庸者下,激发组织活力,打造良性生态,建全人才机制,有助于企业实现高质量发展。国务院国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》、安徽省国资委《三改方案》,指出在国企开展三项制度改革,推动实现管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减。J公司作为省属国有企业,按要求推进改革工作。
通过全面了解J公司管理人员能上能下工作现状,统计分析J公司管理人员能上能下等基本数据,全面挖掘管理人员能上能下好的经验及做法、存在的问题及不足,提出改进举措。
根据分析结果,为J公司管理人员队伍建设提供管理建议,帮助J公司及类似企业在管理人员能上能下方面出谋划策,提高企业管理人员队伍建设工作质量,营造良好的人才环境,提高企业管理水平,激发干部队伍活力,保持企业核心人才竞争力,从而保障企业的竞争力。
二、研究设计及统计分析
(一)研究设计
本文运用问卷调查法、访谈法、座谈法、查询文献法开展研究。通过网络向J汽车公司下属控股公司发放问卷并收集；通过座谈交流、个别访谈对J公司下属控股企业组织人事部门部长、人事专员进行收集信息；通过查阅文献资料,了解国企管理人员“能上能下”存在的问题及对策。根据收集到的数据,进行统计分析,找出管理人员能上能下存在的问题,并针对存在的问题进行分析,从而找出解决对策。
(二)统计分析
1.近三年管理人员能上能下基本情况。J公司管理人员能上能下共计79人次,其中“上”58人次,“下”21人次。截至目前,管理人员共计135人。
新聘任管理人员58人,主要通过竞争上岗、民主推荐方式开展,其中竞争上岗51人次(含集体起立重新竞聘上岗),民主推荐7人次。竞争上岗占比87.93%,民主推荐占比12.07%。
2.近三年管理人员能上能下工作特点。管理人员退出人数每年不均衡,2022年退出13人、2023年退出1人,2024年至今退出7人。新聘任管理人员数量逐年减少,2022年新聘任管理人员39人、2023年14人、2024年至今5人。竞争上岗人数逐年减少,2022年管理人员竞争上岗33人、2023年14人、2024年至今4人。竞争上岗人数随新聘任管理人员数量减少而减少。
3.近三年管理人员能上能下工作成效。(1)健全机制,管理人员能上能下通道畅通。J公司逐步建立管理人员能上能下工作机制,建立《基层管理人员选拔任用管理办法》《基层管理类岗位竞聘管理办法》,进一步健全完善管理人员竞争上岗机制。建立《管理类人员退出工作实施方案》,分类实施,按到龄退出、考核退出、违纪退出等类型开展,合理稳妥安排管理人员退出工作,将退出的管理人员安排到企业顾问、项目管理、内训教师等岗位,保障退出人员待遇。(2)持续推进,管理人员能上能下工作取得突破。一是在低职级管理岗位开展竞争上岗的基础上,推进中高层管理岗位开展竞争上岗,如开展下属某控股公司负责人岗位的竞聘上岗工作,打破以往由上级党委直接推荐任命的局面。二是,竞争上岗人数近三年累计占新聘任人员比例增加到87.93%,竞争上岗比例增大。
三、管理人员能上能下存在的问题
(一)管理类岗位编制管控严格,能上能下受到限制
目前,集团公司对J公司管理类岗位编制管控严格,各级管理类编制职数较少,配置人员少,一个职能部门的正职或副职,仅允许配备一人,即有正职无副职,或者有副职无正职,不得同时配备正职和副职。领导干部队伍中多数为40—50岁的中年人,短期内流动性差,管理类岗位空不出来,基层年轻人员晋升机会少,存在“熬年头”现象。
(二)干部管理体制仍需健全,人才退出机制存在障碍
一是J公司目前仅建立《管理人员退出工作实施方案》,尚未建立正式的管理制度。二是设定人才退出机制时缺乏明确的量化标准,尤其在评价干部岗位是否应退出时,指标定义含糊、考核尺度不一。三是干部退出仍然受传统观念影响,部分领导层人员秉持“稳妥为主”的思想,担心实施退出机制引发组织内部的负面反应,此种心态加剧了退出工作的难度。此外组织内也存在“一下难再上”的刻板印象,在一定程度上不利于退出工作的开展。
(三)不适宜担任现职的干部退出难
中共中央办公厅《推进领导干部能上能下规定》,虽然与干部任期制、干部问责制等相衔接,列举了若干不适宜担任现职的情形,但列举的诸多条款多为政治表现、担当作为等虚化的要求,在实际执行过程中,真正庸懒散怠、能力不足、事业心不强的干部难以被这个网洞过大的“筛网”过滤,导致不适宜担任现职的干部以及资历久但缺乏干事创业热情的老干部难以被淘汰。
四、管理人员能上能下解决对策
(一)树立正确的管理观念,培育能上能下的组织文化
企业应树立领导干部能上能下的管理工作理念,各级领导干部要增强意识,从内心深处认同、支持管理人员退出工作,形成企业管理理念,潜移默化,“能上能下”工作方能在浓厚的文化沃土上生根开花。
(二)持续健全管理人员能上能下工作机制
在“能上”方面,继续实施竞争上岗、公开竞聘、组织推选、公开遴选等方式开展管理人员选拔任用工作。在“能下”方面,竞争上岗既是“能上”的途径,也是“能下”的渠道,竞争不成功者退出现有岗位；建立年度考核、任期考核机制,推动管理人员考核退出；继续实施到龄退出,将空缺出来的管理岗位留给优秀年轻人员担任,吐故纳新,保持组织活力。此外,不能对退出人员“一棍子打死”,要留有“复活”的机会,对绩效优异、能力突出、尚且年轻的退出人员,在符合条件的前提下,允许参与不高于原任职务的竞聘。
(三)完善编制管理工作
进一步规范公司编制管理工作,设置合理的职级对应的编制职数,促进管理人员队伍建设。
安徽省《省属企业三项制度改革专项行动实施方案》(下称“三改方案”)指出,深化国有企业三项制度改革是建立现代企业制度、规范公司治理的重要内容,是增强企业内在活力、推动企业高质量发展的重大举措。国企“三项制度”改革,其中一项重要改革内容即推动管理人员“能上能下”取得新突破。打破“铁交椅”,实现能者上、庸者下,激发组织活力,打造良性生态,建全人才机制,有助于企业实现高质量发展。国务院国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》、安徽省国资委《三改方案》,指出在国企开展三项制度改革,推动实现管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减。J公司作为省属国有企业,按要求推进改革工作。
通过全面了解J公司管理人员能上能下工作现状,统计分析J公司管理人员能上能下等基本数据,全面挖掘管理人员能上能下好的经验及做法、存在的问题及不足,提出改进举措。
根据分析结果,为J公司管理人员队伍建设提供管理建议,帮助J公司及类似企业在管理人员能上能下方面出谋划策,提高企业管理人员队伍建设工作质量,营造良好的人才环境,提高企业管理水平,激发干部队伍活力,保持企业核心人才竞争力,从而保障企业的竞争力。
二、研究设计及统计分析
(一)研究设计
本文运用问卷调查法、访谈法、座谈法、查询文献法开展研究。通过网络向J汽车公司下属控股公司发放问卷并收集；通过座谈交流、个别访谈对J公司下属控股企业组织人事部门部长、人事专员进行收集信息；通过查阅文献资料,了解国企管理人员“能上能下”存在的问题及对策。根据收集到的数据,进行统计分析,找出管理人员能上能下存在的问题,并针对存在的问题进行分析,从而找出解决对策。
(二)统计分析
1.近三年管理人员能上能下基本情况。J公司管理人员能上能下共计79人次,其中“上”58人次,“下”21人次。截至目前,管理人员共计135人。
新聘任管理人员58人,主要通过竞争上岗、民主推荐方式开展,其中竞争上岗51人次(含集体起立重新竞聘上岗),民主推荐7人次。竞争上岗占比87.93%,民主推荐占比12.07%。
2.近三年管理人员能上能下工作特点。管理人员退出人数每年不均衡,2022年退出13人、2023年退出1人,2024年至今退出7人。新聘任管理人员数量逐年减少,2022年新聘任管理人员39人、2023年14人、2024年至今5人。竞争上岗人数逐年减少,2022年管理人员竞争上岗33人、2023年14人、2024年至今4人。竞争上岗人数随新聘任管理人员数量减少而减少。
3.近三年管理人员能上能下工作成效。(1)健全机制,管理人员能上能下通道畅通。J公司逐步建立管理人员能上能下工作机制,建立《基层管理人员选拔任用管理办法》《基层管理类岗位竞聘管理办法》,进一步健全完善管理人员竞争上岗机制。建立《管理类人员退出工作实施方案》,分类实施,按到龄退出、考核退出、违纪退出等类型开展,合理稳妥安排管理人员退出工作,将退出的管理人员安排到企业顾问、项目管理、内训教师等岗位,保障退出人员待遇。(2)持续推进,管理人员能上能下工作取得突破。一是在低职级管理岗位开展竞争上岗的基础上,推进中高层管理岗位开展竞争上岗,如开展下属某控股公司负责人岗位的竞聘上岗工作,打破以往由上级党委直接推荐任命的局面。二是,竞争上岗人数近三年累计占新聘任人员比例增加到87.93%,竞争上岗比例增大。
三、管理人员能上能下存在的问题
(一)管理类岗位编制管控严格,能上能下受到限制
目前,集团公司对J公司管理类岗位编制管控严格,各级管理类编制职数较少,配置人员少,一个职能部门的正职或副职,仅允许配备一人,即有正职无副职,或者有副职无正职,不得同时配备正职和副职。领导干部队伍中多数为40—50岁的中年人,短期内流动性差,管理类岗位空不出来,基层年轻人员晋升机会少,存在“熬年头”现象。
(二)干部管理体制仍需健全,人才退出机制存在障碍
一是J公司目前仅建立《管理人员退出工作实施方案》,尚未建立正式的管理制度。二是设定人才退出机制时缺乏明确的量化标准,尤其在评价干部岗位是否应退出时,指标定义含糊、考核尺度不一。三是干部退出仍然受传统观念影响,部分领导层人员秉持“稳妥为主”的思想,担心实施退出机制引发组织内部的负面反应,此种心态加剧了退出工作的难度。此外组织内也存在“一下难再上”的刻板印象,在一定程度上不利于退出工作的开展。
(三)不适宜担任现职的干部退出难
中共中央办公厅《推进领导干部能上能下规定》,虽然与干部任期制、干部问责制等相衔接,列举了若干不适宜担任现职的情形,但列举的诸多条款多为政治表现、担当作为等虚化的要求,在实际执行过程中,真正庸懒散怠、能力不足、事业心不强的干部难以被这个网洞过大的“筛网”过滤,导致不适宜担任现职的干部以及资历久但缺乏干事创业热情的老干部难以被淘汰。
四、管理人员能上能下解决对策
(一)树立正确的管理观念,培育能上能下的组织文化
企业应树立领导干部能上能下的管理工作理念,各级领导干部要增强意识,从内心深处认同、支持管理人员退出工作,形成企业管理理念,潜移默化,“能上能下”工作方能在浓厚的文化沃土上生根开花。
(二)持续健全管理人员能上能下工作机制
在“能上”方面,继续实施竞争上岗、公开竞聘、组织推选、公开遴选等方式开展管理人员选拔任用工作。在“能下”方面,竞争上岗既是“能上”的途径,也是“能下”的渠道,竞争不成功者退出现有岗位；建立年度考核、任期考核机制,推动管理人员考核退出；继续实施到龄退出,将空缺出来的管理岗位留给优秀年轻人员担任,吐故纳新,保持组织活力。此外,不能对退出人员“一棍子打死”,要留有“复活”的机会,对绩效优异、能力突出、尚且年轻的退出人员,在符合条件的前提下,允许参与不高于原任职务的竞聘。
(三)完善编制管理工作
进一步规范公司编制管理工作,设置合理的职级对应的编制职数,促进管理人员队伍建设。